現今全球經濟自2008年受金融風暴重創以來，各國相關經濟指標皆持續呈現長期疲軟狀態，復甦跡象短期似乎難以復見。在這樣極度不穩定的大環境下，新時代的創業者們投資心態逐漸趨於保守，也間接造成了網路募資這種分散風險型的創業新方式誕生，由此可見，雖然每個世代都有不一樣的經濟議題要解決，但不變的是創業者仍須富有創意及執行力才能成功刺激成長，進而管理好一家企業。而今天要介紹的這本書，就能教你如何開始培養這樣的思考能力。
這本由大前研一先生撰寫的「「新‧商業模式」的思考：可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？」，是大前先生在他所創辦的日本商業突破大學(BBT, Business Breakthrough University）中所講授的熱門課程精華集結而成。他認為目前全球商學教育中所使用的教材都是一些像柯達與拍立得、Gateway2000市占率等陳年過時的案例，無法讓學生們產生共鳴及研究動機，故他特地挑選了十二家老牌和新興企業「沒有標準答案」的經營課題，其中像小米手機要如何從中國走向國際，拿下世界第一？Uber該如何處理因急速成長所帶來的痛苦？Airbnb在「法規限制」與「成長」的兩難中要如何取得平衡等多項大家所熟知的事件，並請讀者們以「如果你是這家公司的經營者，你會如何解決公司所面臨的問題？」的角度來進行思考，藉此來磨練大家的商業決斷力，進而學會「大前流」的思考方法
在本書中，大前先生認為若想學會「大前流」的思考方法，還需從如何蒐集資訊到「分析、研究、下結論」的技術進行練習，使用正確的方式思考，才能確保思維脈絡能通往正確的方向。另外，雖然大前先生在書中有藉由相關資訊導出他認為的解決方案給讀者們參考，但他並不希望大家毫無緣由的就去接受他的結論。而是要靠自己收集的資料去理出屬於自己的思考脈絡，進而推導出屬於自身的一套邏輯看法，如此一來才能確實透過案例學會「大前流」的思考方法，也真正將這樣的技術內化成自己的東西，成為未來在職場上競爭的重要能力。
前言 以「當事人」的身分用心思考！
Part1 大前式商業模式的呈現方式
一、如果你是社長，你會怎麼做？
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練
二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想
三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．別成為「評論家」！
四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導出結論時，別仰賴框架
❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何
五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練
二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想
三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．別成為「評論家」！
四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導出結論時，別仰賴框架
❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何
五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升
Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」
CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特產品組合的日本可口可樂
．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意
CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動
．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界
．致力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客
CASE3 Uber
面對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式
CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業出現赤字
．重新建構平臺戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容
CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題
為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略
CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起
CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略
CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略
CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績
CASE10 Airbnb
「法規限制」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題
CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場
CASE12 島精機製作所
要怎麼做才能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力
CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特產品組合的日本可口可樂
．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意
CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動
．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界
．致力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客
CASE3 Uber
面對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式
CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業出現赤字
．重新建構平臺戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容
CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題
為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略
CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起
CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略
CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略
CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績
CASE10 Airbnb
「法規限制」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題
CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場
CASE12 島精機製作所
要怎麼做才能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力
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